企业管理如何选人用人《如何选人、用人、育人、留人》

明明自己很努力

管理效果不尽如人意,真正的问题在于人。

在普通人眼里,经理是中间枢纽,他的主要职责就是“上传下达”这个角色。其实作为一个管理者,不仅要管事,还要管人,实现资源和目标的结合,注重过程的实施和结果的实现。

顾名思义,管理就是通过人员和内外资源实现共同目标的过程。

作为领导,资源之一就是管人。在领导一个团队的过程中,与人打交道是不可避免的,所以如何让“人”这个资源做到最优成为每个领导者必备的能力之一。

就选拔而言,一个经理的不合理选拔直接影响到整个部门的绩效。“取人之所长、避人之所短”是所有管理者必备的技能之一。比如一个技术人才,你一定要把他拉到管理岗位,最后的结果只能是得不偿失。

这里有一个案例来说明

小张在一家公司从事LED电子技术开发。从2013年大学毕业到现在,小张这几年为公司新产品的技术开发做出了很大的贡献。老板看小张工作也踏实,有意培养小张。

2019年5月的一天,老板找到小张,说:“你是公司培养的关键人才,公司会给你一个足够大的平台。”老板接着说:“你有兴趣带领团队走上管理岗位吗?”。

其实这几年小张是真的做技术开发累了,才有了提升管理技能的想法。老板这么一说,小张马上就答应了。

其实做技术和做管理是有区别的。技术方面面对的是一堆死东西,管理方面面对的是一堆活东西。管理层注重沟通,缺乏沟通技巧,团队效率无法提高。

不得不说,小张的确是技术上的人才,但是管理上却是门外汉。

在小张管理的团队中,成员之间沟通不畅,信息延迟,目标失败,彼此缺乏信任。这一系列的问题让小张的工作越来越焦虑,所有的工作都是自己搞定的。然后,小张越来越忙,越来越乱,越来越乱,没有成绩。最后小张因为医院查出抑郁症,不得不离职。

老板本来是善良的,因为这种善良没有给人设岗,最后害了别人。

通过以上案例可以看出,管理是一项非常专业的技能,管理者通过恰当地用人可以为组织创造最大的效益,所以管理人的核心分为“选人、用人、育人、留人”。

职场顶级高手:领导必备的管理技能,如何选人、用人、育人、留人

01 管理的定义

,没有人天生就是领导者,但大多数人都是通过基层工作经验晋升到管理者,这是一个不断学习和成长的过程。

对于新手领导来说,在一个全新的工作领域,会遇到很多和以前完全不同的事情。以前,他们可能只需要自己把事情做好。现在在考虑整个部门把事情做好,从单手模式变成团队作战模式。如何处理上下级和同事的关系?还是平行部门之间的沟通?

管理学大师德鲁克说过:每一项管理工作都是为了给组织增加效率,否则,管理就会失败。

管理就是管理事务和人。管理注重人和事的结合,以达到一个目标。管理使组织更加有效,不断激活组织成员的价值,使员工成长,提高团队的实力。不同的管理者有不同的作用。我们称之为“有效管理者”。

管理技能是一个持续改进的过程。领导的思维应该建立在全局的基础上,组织的目标应该建立在角色和分工上,而不是针对人,管理的目的就是为了实现目标而寻找资源的一系列行动

管理者也是决策者管理层是决策者。在管理者的认知中,管理者需要分配组织目标、资源、权力一个过程,这是一个管理决策的过程,通过有效的指令来工作,而不是无规则地玩。

管理的核心是让员工知道自己在做什么。一个好的经理是让每个人都成为清楚自己的目标和价值。管理不能靠经验,不能靠理解和揣摩,必须指令明确,目标导向。

在管理过程中以及在提高领导力的道路上,如何选人、再用人、接着育人、最后留人注重四项关键技能。

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文章

02 领导力之选人

开头介绍的一个案例说了选择管理者的重要性。如果一个团队选错了,对双方都是损失。如果招聘流程不对,再换人是一个降低效率的过程,如果是辞退,可能面临法律风险。

在招聘过程中,不要用假设性的问题去理解应聘者。比如你让一个候选人讲如何做好一个团队,他可以振振有词,但实际经历可能相差甚远。

如果你把问题改成开放性问题,比如你可以问:“请说说你过去完成的最困难的工作,遇到了什么困难,你是怎么完成的。”

比如你想了解申请人的组织和合作能力,你就问:“请告诉我一个曾经需要和别人密切合作的项目。你们是怎么合作的?”结果如何呢?"

如果应聘者这样描述,“我和R&D和销售部的同事完成了新产品的发布”,这就是应聘者当时面临的任务。“为了配合进度,我组织了一个销售部门和R&D部门的非正式代表小组,我们每周开会一次,总结项目进度,解决问题”,这是候选人采取的行动。“因为大家的参与,我们按时召开了产品发布会,得到了很多创意”,这就是行动的结果。

通过候选人的陈述,可以识别候选人所扮演的组织协调角色。

考生描述的一些行为例子可能不完整,需要你更深入的问细节,评价你想要的结果。

因此,当你收集到更多候选人过去行为的例子和证据时,你就可以做出有效的就业决策。

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03 领导力之用人

领导需要依靠下属完成工作来实现目标。如何用人,是对领导最大的考验。通过创造团队执行文化和创造工作环境来影响团队的思想和行为,激发他们的战斗力,并将他们的注意力牢牢地集中在工作成效上。它主要分为三个基本要素:聚焦、评估、问责。

第一、聚焦

团队领导者通过聚焦可以找出最高优先级的任务。

另一方面,如果团队目标不明确,任务不集中,整个团队就会乱七八糟,领导每天都处于灭火状态,干完活也没有结果。

领导有很多工作要做,但是资源有限,要把精力和时间投入到最重要的事情上。

第二、评估

团队通过聚焦目标进行跟踪任务,评估结果。

通过评估,可以更清楚的看到团队的工作是否顺利,离目标还有多远,及时做出改进措施。

作为团队领导,必须制定可量化、可操作的过程评价指标和绩效评价指标进行评价。

过程评价指标是完成绩效评价指标所采取的一些重要措施或促进因素,用来评价做事的过程是否正确,你是否偏离了目标方向。

例如:

你的团队已经确定今年的首要任务是提高客户忠诚度,增加新客户数量,降低整体业务成本。最后,你制定了相应的绩效评价指标:客户满意度提高了5%,新客户数量增加了10%,供应商成本降低了8%。为了完成这些绩效评价指标,你还制定了具体的流程评价指标。

例如,对于客户满意度提高5%的目标,您确定了两个流程评估指标:在24小时内处理客户请求,保持业务准确率在98%以上。

第三、问责

简而言之,问责就是对工作结果负责。

把每一项任务,每一项评价指标都放到一个具体的责任人身上,避免责任不清,共同问责。

同时,和每个负责人讨论你的期望,他的责任,他完成目标后的积极影响,以及他未能完成目标后的消极后果。

通过问责的方式,你不仅表明了自己的责任,还明确了团队成员或其他组织成员的责任和重要性,增加了实现目标的可能性。

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04 领导力之育人

对于领导来说,育人也是管理的重要任务之一。

员工能否达到领导期望的绩效,很大程度上取决于领导能否引导员工,让员工成长。其中,向员工提供反馈是关键。正面反馈,如认可、肯定、表扬等,可以满足人们尊重和赢得表扬的需求,也有助于理解在以后的工作中应该重复哪些行为。

改进后的反馈可以帮助人们纠正错误,提高绩效,实现目标。

以正反馈为例,“具体”就是精确的语言,对已经完成并可以测量的具体工作的反馈。比如你说“截止上周五,你的销售额已经达到了101%的目标”,那就相当具体了。

“及时”是指在员工的积极行为或结果后,尽快给予表扬,让你记住细节,做到真诚。

“平衡”是指在一段时间内既要有正反馈,又要有改善的反馈。如果都是表扬,可能不利于员工追求更高的目标。

指导并培养员工发展,向员工提供反馈是一个关键。

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05 领导力之留人

说到保留人才,不得不提员工敬业度。

敬业度是用来描述员工在工作中的感受的,往往与员工的留任有关。

敬业是一种力量,敬业的员工永远充满正能量、热情、乐观和丰富的思想;停滞不前的员工处于中立区域,往往情绪低落,情绪受挫。他不会离开,反而会耽误别人的进度;不求回报的员工总是充满负能量,抱怨,传播不满,容易引发矛盾,离职。

那么,提升员工敬业度是领导者需要掌握的一项重要领导技能。

通过三个方面进行驱动

一是个人价值,让员工得到赏识和鼓励;

第二是有意义的工作,让员工觉得我做的事情很重要;

第三,积极向上的环境让员工觉得这是一个很好的工作场所。

领导的工作是创造最好的工作环境,帮助员工找到工作的意义,让员工知道自己在不断成长和发展。一旦员工对工作充满热情,他们就会尽最大努力克服困难,克服障碍,帮助公司实现目标。他们也愿意留在公司,继续和公司一起成长。

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06 最后

在职场上,一个优秀的领导往往会运用管理人的技巧。在整个团队管理中,如何将团队目标分解为个人目标,并在实际工作中有效实施,是管理者最重要的任务之一。

在实现组织目标的过程中,员工的参与是不可或缺的。那么,领导者掌握了选人、用人、育人、留人的技能之后,就能让团队有更强的战斗力。

最后,其实管理并不复杂,更没有想象中那么难,只要你把人用好了,把资源协调好了,组织的目标很容易达成。

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